– Андрей Геннадьевич, банальный вопрос: как все начиналось?

– Все начинающие бизнесмены похожи на детей – пока шишек не набьют, не поймут, что что-то делать можно, а чего-то – ни в коем случае. И мы, как и многие начинающие бизнесмены, пока прочно не встали на ноги, набили себе много шишек. Хотя можно сказать, что с самого начала наша история складывалась удачно. Мы начали с торговли копировальными аппаратами Xerox, первыми в Нижнем Новгороде заключив соглашение с этой фирмой. Это тогда была так называемая дефицитная позиция на рынке. В нашем городе подобной техники в то время практически не было; даже говорили не «отксерокопировать», а «отэрить». Копии, выполненные с помощью отечественного копира «Эра», были весьма посредственные, следовательно, эти машины не составляли конкуренцию «ксероксам». К 1994 году мы продали уже около 1500 копировальных аппаратов, и компания «Xerox» назвала «Алтэкс» одним из четырех в России золотых дилеров – за объем продаж, за качество обслуживания.

Затем вполне логично мы стали заниматься торговлей компьютерами, продавать офисную мебель… Компания росла и развивалась очень хорошими темпами, и к 1994 году в ней работали около тысячи человек.

У нас в городе немного фирм, которые, как и мы, возникли во времена перестройки и устояли. Еще меньше тех, которые смогут прожить лет 20 – 25 и выдержать конкуренцию с московскими капиталами, все в больших масштабах привлекающимися в наш регион. Бизнес я всегда сравниваю со спортом: важна та же способность – выживать в схватке с соперником-конкурентом.

– Но вам это удается…

– Проблем было немало. В 1994-1995 году в компании разразился сильнейший кризис. Это было связано с тем, что наши топ-менеджеры были хорошими специалистами в своих технических направлениях, но не были квалифицированными управленцами, и своими силами сделать сложившуюся систему управляемой – эта задача была для них практически невыполнимой. Тогда мы обратились за помощью к внешним консультантам. Они рассказали нам, какой должна быть организационная структура, что такое стратегия компании, вертикальная и горизонтальная интеграция… В общем, тривиальные вещи, но тогда они были для нас откровением.

– Это были столичные или местные специалисты?

–  И те, и другие. Со временем мы остановили свой выбор на двух – Юрии Рубцове (сейчас он возглавляет консалтинговую группу «Score») и Игоре Альтшулере, который и сегодня является нашим ключевым консультантом. Нас это подняло из профессиональной безграмотности. И сегодня в компании постоянно проходят тренинги для работников всех уровней по управлению персоналом, маркетингу, стратегическому планированию, финансовому анализу… В этом наше конкурентное преимущество.

 Как известно, существует три состояния, в которых могут находиться лидеры бизнеса, и которые отражаются на состоянии дел компании в целом. Первое – когда они безнадежно отстают от тех тенденций, которым следует все прогрессивное бизнес-сообщество; второе, когда они постоянно находятся в струе, берут на вооружение все лучшее в области управления и производства; и третье, когда они опережают время, то есть некоторые вещи постигают и делают быстрее, чем это требует существующий рынок; благодаря этому компания находится в той инновационной области, которая и приносит сверхприбыли. Наша задача, чтобы наши специалисты были, как минимум, во второй области, и стремились к третьей, поэтому мы и тратим достаточно большие деньги на обучение персонала. Когда мы въехали в новый офис, первым делом мы занялись оборудованием хорошего конференц-зала, который полностью отвечал бы нашим требованиям: был достаточного размера, с удобными креслами, современной системой подачи информации…

– То есть панацеей от всех бед оказалось обучение сотрудников фирмы?

– Не совсем так. Выйти из кризиса 1994–1995 года нам помог и ряд реорганизационных мероприятий. В частности, мы приняли решение разбить компанию на несколько относительно самостоятельных фирм. Таким образом, по отраслевому принципу было выделено порядка двенадцати мелких и средних предприятий. Чего мы хотели этим достичь? В большой массе не понятно, кто приносит прибыль, кто является балластом предприятия. Мы надеялись, что выделенные в отдельные компании «слабые звенья» просто перестанут существовать. Так и получилось, некоторые компании закрепились на рынке, другие умерли. Эта реорганизация позволила «Алтэксу» стабилизироваться.

–  Именно благодаря этой реорганизации компания и стала называться «Группа компаний «Алтэкс»?

–  Да, но на сегодняшний день это название – просто дань традиции и не отражает действительного положения дел. Ситуация в российском бизнесе изменчива, и это обычное явление для стран с переходной экономикой. Уже к 2001 году,  мы отследили  определенные тенденции, которые происходили на рынке: чтобы бизнес развивался, он должен быть, во-первых, эффективным, а во вторых, обладать определенным масштабом. Поэтому мы поняли, что пришло время создавать мощную единую компанию и стратегически определять ее развитие, заглядывая не только на три года вперед, но и чуть дальше. Объединение профильных активов (тех, что связано с офисной индустрией) состоялось 1 июля 2001 года, от непрофильных пришлось отказаться.

Время показало, что это было верное решение: с 2001 года по сегодняшний день объем продаж увеличился в десять раз. Это более чем двукратный ежегодный рост! (При том, что, в целом по стране, темпы ежегодного экономического роста не превышают 10%, и только в наиболее инновационных областях составляет несколько десятков процентов – прим. редакции). Совет директоров компании, в задачи которого входят финансовое целеполагание и стратегическое планирование, ставит перед сотрудниками компании значительные задачи, основная заключается в том, что рост производства должен быть быстрее, чем рост рынка  сегмента, в котором мы работаем. Попросту говоря: мы должны занимать на своих сегментах рынка в Нижегородской области лидирующие позиции. Маркетинговые исследования подтверждают то, с этой задачей мы успешно справляемся. По продаже офисной мебели мы делим 1–2-е места, по продаже бумаги являемся номером два. Последний год мы, бесспорно, лидируем на компьютерном рынке и по-прежнему удерживаем позиции на рынке копировальной техники: по итогам прошлого года компания «Xerox» назвала нас номером один по продажам в России (без учета столиц).

– Что такое «Алтэкс» сегодня?

–  Мы работаем на двух рынках – на розничном и корпоративном (рынке предприятий). В Нижнем Новгороде около 3180 «живых» предприятий (то есть тех, которые реально работают). Из них порядка 2500 (примерно 80% от общего числа) – это наши постоянные клиенты по тем или иным видам продукции. Как известно, если потребители лояльны к компании и ее услугам, то она выживает в любых условиях. Поэтому мы боремся за каждого своего клиента, и если кто-то уходит от нас, всегда проводим скрупулезный анализ причин этого и делаем для себя выводы. 

Кредо компании на корпоративном рынке – это офисная интеграция. В основе этой позиции лежит понимание следующего условия: чтобы быть конкурентоспособным на рынке, все ресурсы, все усилия должны быть сосредоточены на основном виде деятельности. Остальные направления  нужно отдать на откуп тем, кто на этом специализируется. Заметьте, это самый современный подход в бизнесе, реализуемый наиболее успешными организациями и на Западе. Наша компания умеет делать все, что необходимо, для обеспечения функционирования офисного здания (кондиционирование, вентиляция, компьютеризация, организация рабочих мест персонала и пр.), причем, как правило, наши услуги обходятся дешевле и, конечно же, они намного качественнее, чем если бы заказчик делал это самостоятельно или с помощью отдельных мелких специализированных фирм.  Кроме того, мы можем подключиться к работе уже на уровне проекта. А так как все виды работ, о которых мы говорили, взаимосвязаны между собой, естественно, удобно, когда за все отвечает одна, а не несколько, компаний.

Не могу не сказать и о центре оперативной печати, который осуществляет всевозможное копирование и выпуск печатной продукции в области малых и средних тиражей. Развивающийся рынок средних тиражей обслуживает печать региональных изданий, а также выполняет так называемую печать по требованию. Цифровая печать (а мы работаем на цифровом оборудовании) позволяет вносить необходимые изменения в макеты и получать тираж в том объеме, в котором в данный момент есть необходимость у заказчика. Это особенно актуально для различных компаний, которым приходится оперативно вносить изменения в свои рекламные проспекты и буклеты (например, относительно действующих цен, тарифов и услуг), и является нашим уникальным конкурентным преимуществом.

– А какие услуги вы предлагаете нижегородцам в формате розничной торговли?

– Одним из направлений работы в сфере розничной торговли является развитие сети магазинов «Домашний компьютер», направленных на то, чтобы помочь нижегородцам приобрести компьютер в домашнее пользование. Может показаться, что в нашем городе спрос населения на этого вида продукцию удовлетворен с избытком. На самом деле, все несколько сложнее. На нижегородском рынке присутствует около 135 фирм, реализующих компьютерную технику. Многие из них снимают помещения под салоны в полуподвалах. Эти фирмы не имеют возможности (или их руководители не видят в этом необходимости) набирать в штат специалистов, которые могли бы грамотно проконсультировать покупателей – дилетантов в этой области.  Работники таких фирм сыплют непонятными непрофессионалу терминами, вводя пришедших в магазин людей в явное замешательство и заставляя их чувствовать себя весьма и весьма неудобно. На мой взгляд, отсутствие культуры обслуживания в этой области является одной из немаловажных причин того, что в Нижнем Новгороде семей, имеющих дома персональный компьютер,  не больше 10 – 12%. Сравните: в Санкт-Петербурге  – около 35, а в Москве –  около 50%. Два и более компьютера имеют уже около 10% московских семей. Как видим, Нижний Новгород существенно отстает по этому показателю, но тенденция к увеличению «компьютеризированных» семей всех же есть.

Мы ставили перед собой задачу создать удобный формат магазинов, где людям могли бы в доступной форме объяснить, какой компьютер им нужен, как его включать и пр. Чтобы было качественное сервисное обслуживание и услуги подключения. У нас есть идея сопроводить продажу компьютера бесплатным трехразовым обучением в нашем Интернет-центре, который находится в торговом центре «Этажи». Сейчас в сети «Домашний компьютер» шесть магазинов, а всего мы планируем открыть восемь.

Еще одно наше новшество, не оставившее равнодушными покупателей, – магазины самообслуживания канцелярских товаров «Скрепка». Они открыты  в Дзержинске, Павлово, Кстово, и конечно, в Нижнем Новгороде. Этот формат очень удобен для потребителей (не надо ждать очереди для того, чтобы посмотреть заинтересовавшую продукцию) и выгоден для нас (известно, что в магазинах самообслуживания совершается больше покупок). Мы боялись, что будем нести большие убытки из-за воровства, так как довольно большую часть ассортимента составляют мелкие товары, которые легко незаметно вынести за кассовую зону. Но эта проблема оказалась легко технически решаемой. А перевод  из прилавочного формата к формату самообслуживания привел к двукратному увеличению объема продаж. Поэтому  мы планируем открыть еще один такой магазин в верхней части нашего города.

Еще один наш проект, – Интернет-центр на шестом этаже торгового центра «Этажи». Это наш суперэкспериментальный проект, и перспективы его развития пока не очевидны. Но нам он интересен, и мы в него верим. Этот бизнес существует во всем мире. Крупный интернет-центр в Москве, например, могут посещать в день до 1500 человек. В нашем же городе практически все, что называется интернет-центрами, представляет из себя полуподвальные или подвальные помещения, куда подростки приходят поиграть. Там можно воспользоваться и услугами интернета, но цены достаточно высоки. Чтобы покупать услуги интернета по оптовым ценам, должен быть реализован очень большой проект. В результате переговоров с «Волгателеком» в нашем Интернет-центре цены на услуги интернета на 30 – 40 % ниже, чем при домашнем подключении. Таким образом, скачивать большие объемы информации у нас выгоднее, чем где-нибудь еще. Это прекрасный выход и для приезжих студентов (а их в городе 60%). Плюс скорость, плюс атмосфера, плюс кофе – мы и хотели создать не просто центр, где можно воспользоваться услугами интернета, но и модное тусовочное место.  Радует то, несмотря на предполагаемый спад посещаемости «6-го этажа» в сезон отпусков,  динамика роста посетителей за три летних месяца составила около 30 %.

С сентября в центре работает бесплатная воскресная школа для тех, кто не умеет пользоваться интернетом, Word, Excel.  Посетители курса получают дипломы и два бесплатных часа в сети. Еще один плюс: в зале установлены жидкокристаллические мониторы с размером диагонали 17 дюймов, поэтому родители могут не беспокоиться о сохранности зрения и здоровья своих чад.

– Но ведь это дорогое удовольствие… В какой срок вы планируете окупить этот проект?

– Мы рассчитываем на то, что он окупится в три года, но даже если этот срок увеличится до 4 – 4,5 лет, это не станет для нас ударом. Мы понимаем, что существуют инновационные проекты, которых нет ни у кого, и которые являются нашим конкурентным преимуществом, нашим инструментом продвижения – и компании и сотрудников. Все новые проекты, как правило, дают рождение двух-трех очень грамотных менеджеров. 

– «Алтэкс» действительно очень бережно относится к кадрам?

– Компанию делают люди. Хорошую компанию делают сильные и профессиональные работники. Вообще наша кадровая политика такова: на все значительные вакантные должности мы подбираем сотрудников из нашей же компании. Со стороны же мы берем людей, в основном, на рядовые должности. Но, конечно же, в дальнейшем даем и им возможность роста. Практически все ключевые должности в компании занимают люди, начинающие свою профессиональную деятельность рядовыми сотрудниками.  И мой путь в «Алтэксе» вполне это может подтвердить.

– Что ждет «Алтэкс» в ближайшем будущем?

– Организационная структура компании должна соответствовать тому этапу развития, на котором эта компания находится. Если не реагировать на реальную ситуацию, возможны кризисы. Сейчас мы быстрее, чем предполагали, вышли на запланированные позиции, и соответственно, пришло время определенных преобразований. Но они не будут носить какого-либо революционного характера, просто мы идем по пути предоставления большей ответственности, больших полномочий, большей самостоятельности своим подразделениям, в каждом из которых есть высокопрофессиональные менеджеры, которым я доверяю как самому себе. И каждое из наших подразделений сегодня уже достаточно крупная структура, состоящая из нескольких департаментов, решающих близкие, но свои собственные задачи. Они должны работать самостоятельно. Потому что самостоятельная работа дает дополнительный мотив к личностному развитию руководителей и развитию всей компании в целом.

Светлана Захарова