В бизнесе мы все самоз­ванцы — нас здесь никто не ждал», — эту шутли­вую присказку гене­рального директора компании «АЛТЭКС» Андрея Городнова знает каждый, кто с ним общался хоть од­нажды. Шутки шутками, но «самозван­ца» Городнова действительно никто не ждал на рынке офисных товаров и ус­луг, на котором «АЛТЭКС» стал «АЛТЭКСом». Неожиданностью для участников нижегородского рынка ин­тернет-кафе стало и открытие год на­зад интернет-центра «6 этаж». То же самое относится и к последнему про­екту компании — построению рознич­ной сети «Домашний компьютер». «АЛТЭКС» оккупировал рынок в ми­нимальные сроки,  возвел фортифика­ции и готов к схватке с конкурентами в любой момент.

Одомашнивание компьютера

- Андрей Геннадьевич, осваивая рынок компьютерной розницы, созда­вая  сеть  компьютерных магазинов «Домашний компьютер», «АЛТЭКС», возможно, подготавливает почву этого рынка для прихода московских торговых сетей. Не опасаетесь ли вы, что плодами вашего труда смогут легко воспользоваться московские «гости», которые придут на «готовенькое»?

- Что значит «опасаетесь»? Есть риск принятия решения, есть риск не­ принятия решения. Риск действия и риск бездействия. Я сторонник риска дей­ствия: волков бояться — в лес не ходить.

Рынком, который сейчас завоевыва­ет сеть магазинов «Домашний компью­тер», мы интересовались и раньше, но тогда он был для нас непонятным, по­скольку еще только формировался. Пока он был маленьким, крупные компании им мало интересовались. Сей­час он сегментируется, развивается, и я думаю, что скоро с компьютерным рынком произойдет то же самое, что и с рынком сотовой связи. Если в 1994 го­ду я гордился огромным сотовым теле­фоном, приобретенным за 1200 долла­ров, платил по 80 центов за минуту разговора, а у первого сотового опера­тора ПССР тогда было 600-700 або­нентов, то сегодня мобильники - со­вершенно массовая вещь. С компью­терами произойдет то же самое, только сегодняшний компьютерный рынок на­поминает рынок сотовой связи образца 1994 года.

- Неужели все так запущено?

- По нашим исследованиям, сте­пень компьютеризации нижегородских семей составляет не более 15%, а если говорить   о  Дзержинске,   Павлове, Кстово, то не более 5% семей в этих городах имеют дома компьютеры. Для сравнения, в Москве 50% семей уста­новили дома хотя бы один компьютер. С одной стороны, эти данные говорят о неразвитости рынка, с другой — это общеэкономическая ситуация в ниже­городском регионе: у населения просто нет денег. Но что характерно, половина нижегородцев, не имеющих автомоби­лей, покупает компьютеры.

Словом, сегодня этот рынок стал для нас интересен, стало понятно, по каким законам он развивается, и по­этому мы пытаемся его завоевать. Приход крупных федеральных сетевиков на этот рынок обязательно про­изойдет, и очень скоро. Мы это осоз­наем совершенно ясно и не говорим, что у них против нас нет шансов, и мы легко выиграем конкурентную борьбу. Просто у нас есть своя стратегия, опираясь на которую, мы считаем, что сможем уверенно с ними конкуриро­вать. Собственно, это уже происхо­дит — в Нижнем работают филиалы таких компаний, как «ВИСТ», Formoza, «Поларис». Кроме того, «М.Видео» и «Эльдорадо» продают компьютеры. Но мы все разные, у нас разные стра­тегии продаж, и никто не мешает про­цветать таким разным компаниям, да­же, несмотря на некоторую инертность рынка в целом.

- Почему вы считаете его инертным?

- Просто потому, что он пока еще только развивается. Конечно, и сам технологический процесс имеет зна­чение. Если сравнивать, например, с продуктовым рынком, компьютерщики более медлительны и в продажах, и в изучении рынка — у них товар не ис­портится, поэтому и спешить вроде бы некуда. Любая нижегородская ком­пьютерная фирма убеждена, что у нее самые хорошие цены и с ними она за­нимает 50% рынка. Причем суждения эти базируются не на данных марке­тинговых исследований, а на их личной убежденности в этом! Достаточно обойти 4-5 компьютерных фирм, чтобы выяснить, что только они одни занима­ют вместе 200% рынка. И это их не смущает — настолько велико их са­момнение. Они огораживают себя от реальной рыночной ситуации, прячут­ся в своей маленькой замкнутой сис­теме. Но, как и в любой замкнутой си­стеме, энтропия постоянно растет и заканчивается деградацией. Как следствие, компьютерщики, занимаясь са­молюбованием, забывают о клиенте. Это легко заметить, посетив любой не­большой компьютерный салончик, многие из которых до сих пор находят­ся в подвальных помещениях. Продав­цы там поглощены компьютерными иг­рами, посетитель может зайти в салон и покинуть его, и при этом никто даже не поинтересуется, что же его интере­совало.

- Это действительно встречается сплошь и рядом.

- Да, и проблема не только в этом. Другая причина, по которой рынок компьютерной розницы не развивает­ся, связан со сложностью самого про­дукта. Разбираются в компьютерах и без того очень малое количество лю­дей. А продавцы ничего не сделали для того, чтобы сделать товар более простым для понимания. Причем для понимания даже не столько в процес­се эксплуатации, сколько в процессе покупки. Миссия «Домашнего ком­пьютера» - сделать товар максимально простым в обращении. Потре­бителя не должно волновать, что внутри у компьютера. Случится поломка - то проблемы сервисного центра. Тем не менее, до сих пор, приходя в сало­ны большинства компьютерных ком­паний, покупателю сложно понять, о чем ему говорит продавец. Продавцы в большинстве своем — вчерашние хакеры, очень гордые своей причастностью к касте компьютерщиков, и го­ворят на другом языке, полном непо­нятных терминов. Обычного покупате­ля это отпугивает. Выигрывает конку­ренцию тот, кто говорит с клиентом на его языке.

Слагаемые успеха

- Принятие решений, возможно, самый важный момент в работе бизне­смена. Испытываете ли вы трудности, сомнения, колебания, принимая то или иное решение? Как это происходит - решение принимается спонтанно, «го­лосуете сердцем», или каждое реше­ние - результат тщательных раздумий и глубокого анализа?

- По-разному бывает. Большинство решений по текущим делам при­нимается, основываясь на интуиции, здравом смысле, жизненном опыте: «Так кажется. Я так чувствую. И это
должно быть так». Но если говорить о решениях по конкретным проектам, то здесь все зависит от прозрачности и ясности этого проекта. У любого про­екта обязательно есть риски, которые нужно взвесить и учесть. Эмоции и ин­туиция здесь не имеют значения. В этом случае, даже если проект в целом мне нравится, решение будет принято только на основании расчетов, фактов и доказательств.

- Часто ли вы ошибаетесь? Как реагируете на свои просчеты в страте­гии и тактике бизнеса? По вашему мнению, как нужно правильно на них реагировать?

- Без ошибок не бывает бизнеса. Чаще всего они зависят от конкрет­ных людей. Если виновник будет пы­таться снять вину с себя, он потеряет репутацию, доверие своих коллег. Не
важно, рядовой это менеджер или глава компании. Если ошибка про­изошла по моей вине, я ее признаю, и мы дальше думаем все вместе, как выбраться из сложившейся ситуации.
Это моя задача, обязанность — ни на кого не сваливать свою ответствен­ность. А реагировать на ошибки мож­но только одним образом: как можно скорее сделать все, чтобы ее испра­вить.

- Извлекаете ли вы конкретную практическую пользу из чтения дело­вой прессы, бизнес -журналов? Отвечают ли они требованиям бизнес­менов?

- Конечно, польза от чтения дело­вой прессы, безусловно, есть. Но, как правило, например, из 100 страниц журнала реально мною прочитывается страниц 5-10, остальное просматривается. Если есть какие-то близкие, интересные мне темы - по поглоще­ниям -слияниям, брэндингу, отрасле­вым проблемам, рынкам канцтоваров или IT-технологий, - все это отслежи­вается.

Чтобы принимать правильные ре­шения, можно верить только самому себе, но, с другой стороны, приток ин­формации извне -  из газет, журналов, Интернета - позволяет сопоставлять данные разных источников и как раз на основе этих сопоставлений и прини­мать правильные решения. Без посто­янного притока информации занимать­ся бизнесом вообще опасно.

- Существуют ли персоны в российском и нижегородском бизнесе, ко­торые для вас являются «кумирами», которым вы по-хорошему завидуете и уважаете?

- Кумирами не могу назвать никого, а уважение вызывают известные в Нижнем Новгороде имена, которых масса. Вообще, для нижегородских бизнесменов характерны две особен­ности. Во-первых, они все самозван­цы, никто их в бизнесе не ждал. Во-вторых, по образованию большинство из них «технари» — физики, химики, математики. Они не экономисты, но, тем не менее, успешные предприни­матели. Уже за одно это я уважаю очень многих.

Кстати сказать, наиболее интерес­ные и успешные бизнесмены — «продуктовики». А причина очень проста — характеристики продукта. Время на принятие решения в этом бизнесе минимально. Пока ты разду­мываешь, как повыгоднее продать ящик сосисок, за ночь эти сосиски могут испортиться. Поэтому у них со­вершенно иная, гораздо большая скорость мышления, чем, скажем, у тех же компьютерщиков. Как резуль­тат, бизнес у «продуктовиков» разви­вается гораздо быстрее.

- Посещаете ли вы бизнес-тренинги, семинары, различные курсы дополнительного образования? Есть ли практическая польза от этих меро­приятий?

- Обязательно. И сам посещаю, и компания тратит серьезные суммы на обучение сотрудников. Как бывший спортсмен, я абсолютно уверен, что бизнес — такая вещь, что, как и в спорте, здесь в условиях жесткой кон­куренции можно быть успешным и эффективным, только если постоянно тренироваться. Как только вы теряете доступ к потоку постоянно обновляю­щейся информации, вы начинаете де­лать ошибки и не выдерживаете конку­ренции. Точно так же и с тренингами: вы должны постоянно черпать все са­мое лучшее, полезное, новое. Другое дело, что поток информации очень большой, и, возможно, не все в нем яв­ляется нужным, приходится его фильт­ровать.

Я для себя вывел такой принцип: если я посетил тренинг, который сто­ит, к примеру, 500 долларов, и вынес оттуда хотя бы одну полезную мне идею, за счет которой я потом заработал хотя бы 600 долларов, значит, это уже хорошая инвестиция. Из послед­них посещенных тренингов мне по­нравилось общение с Радиславом Гандапасом. В прошлом году совер­шенно потрясающее впечатление я получил от московского семинара Кьела Нордстрема, автора «Бизнес в стиле фанк». Плохо, что многие популярные ни­жегородские семинары и тренинги, по моему мнению, сильно отстают от по­требностей бизнесменов. По крайней мере, это касается нашей компании. То, что сегодня является модной те­мой, о чем говорят на всех местных семинарах, скажем, финансовый анализ, для нас было актуально и востребовано лет 5-6 назад, а сегод­ня уже неинтересно. Получается так, что мы постоянно идем на шаг впере­ди. Сегодня нам интересно все, что связано с областью управления пер­соналом: искусство обучать, создание команды, развитие харизматичности, лидерства и т. п.

- Почему именно эта тема?

- Потому что для нас самая серь­езная проблема на сегодняшний день - отсутствие конкуренции на рынке персонала. Конкуренцию выиг­рывают те, кто имеет ресурс по пер­соналу. Между тем, спрос на профес­сионалов резко превышает предло­жение. Причем дефицит установился на любых специалистов, начиная от водителей, слесарей и продавцов и заканчивая IT-специалистами и топ-менежерами. Желающие есть, но нет достойных. Нет воспроизводства кад­ров, и непонятно, где их найти. При­нимать на работу и обучать под се­бя — не лучший вариант, поскольку при бурном построении бизнеса тре­буется сразу полностью подготовлен­ный и обученный персонал. А обуче­ние - процесс долгий и инертный, времени на это нет.

Развенчание мифов

- По вашему мнению, существует ли осязаемая грань между малым и средним бизнесом? К какому бизнесу вы относите свою компанию?

- Из-за разных градаций малого и среднего бизнеса, осязаемую грань, я думаю трудно провести. По нижего­родским меркам я бы отнес «АЛТЭКС» к среднему бизнесу, по федераль­ным — не возьмусь судить. Если оце­нивать по численности персонала, то
мы опять же скорее средний бизнес - у нас работает 500 человек. Малый и средний бизнес - это как два слова в русском языке: «хорошо» и «плохо». Одна и та же вещь в разных условиях может быть плохой или хоро­шей. Так же и с малым и средним биз­несом. Например, по европейским меркам, если оборот компании состав­ляет более 100 миллионов долларов в год - это уже крупный бизнес. Но нужно же учитывать множество нюан­сов, например, в какой нише работает этот бизнес. Если объем всего рынка составляет 100 миллионов долларов в год и ниша одной компании составляет 25% этого рынка, то это — очень круп­ная компания для такого рынка.

- Как вы считаете, существует ли в российском бизнесе культура завершения, выхода из бизнеса? Всем по­нятно, как начинать проект, а приходи­лось ли вам осуществлять закрытие бизнеса вплоть до его банкротства?

- Мне не приходилось. Но вообще, начиная бизнес, наши предпринимате­ли мало задумываются о том, как они потом этот бизнес будут закрывать. Ес­ли в Америке совершенно нормальны и обыденны процедуры продажи, бан­кротства и тиражирования бизнеса, то в России из-за неразвитости этого сек­тора экономики люди об этом просто не думают, вернее, у них нет понимания: что будет в конце? Европейский и аме­риканский бизнес развивается десятки, а то и сотни лет, и там существуют ко­рифеи бизнеса - люди с огромным опытом и авторитетом, способные отве­тить на любые вопросы. Они могут дать ответ на вопрос, что бывает с бизнесом, когда бизнесмену стукнет 70 лет? Российский бизнес молод, и таких «аксакалов» у него нет. У нас не с чем сравнивать. Бизнесмены в большин­стве своем молоды и всерьез о буду­щем думают немногие из них, находясь под влиянием иллюзии, что их бизнес будет вечным. Каждый считает, что этот бизнес пребудет с ним до самой смер­ти, и о продаже, не то что о банкрот­стве, даже не помышляет, совершенно не задумываясь о том, что через два года этот бизнес могут просто смести с рынка, растоптать. А такие процессы происходят сплошь и рядом, и это нор­мальное течение бизнеса. В «АЛТЭКС» периодически принимаются на работу бывшие собственники бизнеса, разо­рившиеся и вынужденные пойти най­митом в более успешные компании, иногда к своим бывшим конкурентам.

- Что лучше - работать наймитом или быть собственником бизнеса?

- Я и так наймит, поскольку я - гендиректор. Конечно, при этом я еще и собственник. Это, кстати, тоже отли­чительная черта российского бизне­са - один человек часто и собствен­ник, и наемный менеджер. Следить приходится буквально за всем, проис­ходящим в компании, от чего в голове начинает двоиться и троиться - кто я, где я? Мне кажется, в этом нет ничего хорошего.

Что лучше, собственник или най­мит, - это вопрос о том, чем в жизни интересно заниматься. Я достаточно счастливый человек, потому что зани­маюсь тем, что мне интересно: управ­ляю, строю планы, руковожу. Если я сейчас перейду в разряд только соб­ственника и буду сидеть сложа руки, ждать своих дивидендов, - это скучно. А жизнь должна быть активной, в ней должен присутствовать драйв, ощуще­ние того, что у тебя что-то в этой жизни получается и получается хорошо. По большому счету, люди в малом бизнесе все-таки менеджеры, а не собственники, хотя юридически фирмы принадлежат им. Если предложить та­кому менеджеру-собственнику про­дать бизнес, он ужаснется: как, я же собственник, я не могу продать дело своей жизни. Но на встречный вопрос о том, что он как собственник от своего бизнеса получает, самый частый от­веет - ничего, кроме головной боли. Замкнутый круг таков, что если ма­лое предприятие достаточно успешно, то темпы его развития очень динамич­ны, а любой рост требует дополни­тельных ресурсов. Даже если компа­ния зарабатывает прибыль, то нужно решать, что с этой прибылью делать дальше? И чаще всего ответ — расти дальше. Прибыль  реинвестируется обратно в компанию. Ожидания собственника, что он когда-то эту прибыль положит, наконец, себе в карман – миф. Собственник вынужден сам себя убеждать в том, что нужно вкладывать и вкладывать в компанию снова и снова.

Чем же он в итоге как собственник управляет? Да ничем! Сам он вынужден регулярно принимать решения о возвращении заработанных денег обратно в бизнес. Естественно, если бизнес при этом еще и успешно развивается, собственных средств ему не будет хватать, потребуются сторонние инвесторы, кредиторы и т.д. Это бесконечный процесс и выйти из него собственнику – менеджеру практически невозможно. Так что такие собственники вырождаются, в конечном счете, в обычных менеджеров. О стопроцентной собственности на бизнес говорить не приходится, по крайней мере, я таких собственников не видел.

- По вашему мнению, должна ли у каждого конкретного бизнеса сущест­вовать конечная цель? Или это про­цесс, который значим сам по себе? Что делать, если цель достигнута?

- У любого бизнеса есть три сце­нария развития: либо быть продан­ным, либо быть разоренным, либо ти­ражироваться. Никто ничего иного пока не придумал. Если бизнесмен мечтает создать дело семьи на всю жизнь, и полагает, что в этом бизнесе будут работать его внуки, он, мягко го­воря, наивен. Это все иллюзии, так не бывает. Бизнес не живет вечно, бизнесы покупаются, продаются, разо­ряются. Цель бизнеса должна быть за пре­делами самого бизнеса, иначе после достижения этой цели неминуемо воз­никнет тупик и депрессия: а что даль­ше? Если бы у человека была цель стать миллиардером, то что бы он стал делать после достижения этой цели? Такие предприниматели, ставящие пе­ред собой цель заработать сколько-то денег, обречены на провал. Вы думае­те, если бизнесмен зарабатывает мил­лион долларов в год, то он все их тра­тит? Вовсе нет, человеку нужно очень мало. Ежедневно мне необходима све­жая рубашка и что-то на обед. Для меня бизнес - очень интерес­ная и забавная вещь, хотя и настолько же сложная, как вся жизнь. Бизнесу нужна миссия, которая бы находилась за его рамками. Исполнение этой мис­сии условно можно назвать некой це­лью. Для настоящего предпринимателя не важно, чем заниматься - торговать ластиками или строить корабли. Глав­ное, чтобы рынок был интересен и бизнесмен чувствовал, что он может себя на этом рынке проявить, раз­виться как личность. Важен про­цесс, а деньги - только след­ствие.

Всему свое время.

- Значит, сейчас вы все время посвящаете бизнесу. Сколько времени вы проводите на работе, работаете ли в выходные, если да, то пытаетесь ли с этим бороться или вы, наоборот, считаете, что это нормально и правильно?

-  Суббота и воскресение для меня табу. На это меня вдохновила книга Ли Якокка «Карьера менеджера». Ес­ли человеку приходится работать в выходные, значит, либо у него слишком много работы, либо он малоэффекти­вен на этой должности. В любом слу­чае, долго он так не проработает. По­этому выходные я всегда провожу до­ма, если только на эти дни не прихо­дятся какие-нибудь тренинги или се­минары.

- В политику не тянет?

- Пока нет. Хотя всему свое время. Сегодня мне неинтересна и чужда политика, мне нравится заниматься биз­несом. С другой стороны, в пору моего студенчества бизнес мне тоже казался абсолютно непонятным и неинтерес­ным занятием, и я тогда даже не мог
предположить, что стану им заниматься. Нужно концентрироваться на чем-то одном, невозможно успевать быть ус­пешным в двух разных сферах, это тоже миф.

Я был профессиональным спорт­сменом, занимался только спортом и ничем другим. Потом, когда захотел учиться и уйти в науку, спорт оставил. Когда завершился процесс с учебой и наукой, захотелось заниматься бизне­сом, я ушел в бизнес. Захочется заниматься политикой - я брошу бизнес, сосредоточусь на политике. По-друго­му не получится.

- Если исходить из теории о трех сценариях развития для любого биз­неса, вы строите бизнес, чтобы его за­тем продать?

- Посмотрим. От банкротства, конечно, никто не может зарекаться, и мы делаем все, чтобы этого не случилось. Но, в конечном счете, что-то нам, ви­димо, придется продать, или, наоборот, прикупить, либо привлечь дополни­тельные инвестиции в нашу компанию для того, чтобы начать тиражировать бизнес. Но это не задача ближайших
двух лет - емкость рынка, на котором мы работаем, еще позволяет нам раз­виваться в намеченном направлении в тех же сегментах, не выходя на преде­лы Нижегородской области. А даль­ше — мы не скрываем того, что соби­раемся тиражировать свой бизнес, ес­ли все будет так, как мы планируем. В какую сторону, еще не решили, но есть рынки гораздо интереснее, чем ниже­городский, — Самара, Татарстан, Са­ратов, Чебоксары, Киров и другие. Мо­гу сказать, что это будет одна из сосед­них областей. Наши расчеты таковы, что если уж мы добились успехов на таком инертном рынке, как в Нижнем
Новгороде, то, выйдя на более пер­спективный рынок, где больше объемы продаж и больше платежеспособность населения, нам будет гораздо проще делать этот бизнес, даже с учетом та­мошней конкуренции и рыночной си­туации.

 Максим КРИВОНОГОВ, Сергей ПИЧУГИН