В 1995 году ТОО «Алтэкс» было преобразовано в группу компаний, состоящую из нескольких самостоятельных бизнесов. В 2001 году они были объединены. В настоящее время «Алтэкс» снова делится. Зачем? В чем преимущества группы небольших компаний перед одной огром­ной? Как структуре, работающей сразу на нескольких рынках, удается побеждать в конкурент­ной борьбе узкоспециализированные предприятия?

- Андрей Геннадьевич, экономисты всего мира советуют специализировать бизнес, вы идете по пути строитель­ства диверсифицированной компании. Почему?

- На самом деле, если не за­трагивать юридическую фор­му, у нас уже сейчас есть несколько компаний или на­правлений, хотя «Алтэкс» на корпоративном рынке явля­ется единым офисным инте­гратором. Идея нашего бизнеса состоит в следующем. На бытовом рынке существу­ют супермаркеты, где в одном месте можно купить все то­вары, необходимые для жиз­ни. Это семейный интегра­тор. А задача нашей компа­нии — быть офисным инте­гратором, обратившись к ко­торому, любая фирма получит весь спектр офисных товаров и услуг в одном месте.

В чем преимущества тако­го интегратора? Сейчас очень многие предприятия проводят тендеры, выискивая постав­щика с минимальными цена­ми. В результате компьюте­ры им поставляет одна ком­пания, сети «вяжет» другая, мебель продает третья, канце­лярские товары — четвертая... Но предприятию в конечном итоге нужны не эти товары. Предприятие нуждается в том, чтобы его офис функциониро­вал максимально эффективно и с минимальными затрата­ми. Когда поставщиков мно­го, происходит как у Райкина в миниатюре — помните: «К пуговицам претензии есть?» То же самое получается после оснащения офиса нескольки­ми поставщиками: компью­терщики оправдываются пло­хими сетями, сетевики упрека­ют компьютерщиков и т. д. В результате бедный клиент получает нефункционирующий офис или функционирующий не так как ожидалось. Хорошо, если потребитель выбирает поставщиков по тендеру, сэкономит. Но не секрет, что можно добиться скидки максимум 2 %, так что издержки на организацию тендера обычно превышают скидки. Поэтому тендеры - мероприятия, на мой взгляд, бессмысленные. Мы же можем полностью оснастить офис клиента, поддерживать его в рабочем состоянии с минимальными затратами и высокой эффективностью, и нести ответственность за все.

Когда мы приходим на крупное предприятие, всегда предлагаем начать организа­цию офисного пространства с технического аудита. Ведь компания уже имеет ксерок­сы, компьютеры, сеть, и неце­лесообразно все менять. При этом нам объясняют, что еже­месячно тратят на поддержа­ние и обслуживание офиса, к примеру, 1 млн руб., полу­чая определенные услуги. В ответ мы предлагаем либо в пределах этого бюджета най­ти решение, которое позво­лит увеличить функциональ­ность и качество офиса, либо снизить затраты при сохране­нии функциональности. Такого комплексного решения в принципе не способна обе­спечить ни одна специализи­рованная компания.

- За счет чего вы обеспечива­ете минимальные затраты и вы­сокую эффективность? Ведь специализированные компа­нии имеют большие обороты на своих узких рынках?

- В бизнесе, как в математи­ке, существуют понятия не­обходимого и достаточного условий. Необходимым усло­вием является наличие интегратора, который поставля­ет все продукты. А достаточ­ным — его доминирующее положение на тех рынках, где он работает. Он необязатель­но должен быть самым круп­ным игроком на рынках офис­ной мебели, компьютеров или ластиков. Но хотя бы в трой­ку лидеров обязан входить.

Поэтому, если мы создаем что-то новое, то должны сде­лать лучше, чем другие, при­меняя современные знания и технологии. А дальше возникает эффект синергии.

С одной стороны, мы кон­солидировали капитал. Ры­нок имеет сезонные спады и подъемы. Компьютерным под­разделениям, к примеру, в ию­ле-августе лучше отдыхать — все равно никто ничего не по­купает. А продажи канцеляр­ских товаров на пике в августе. Комбинируя продуктовые ря­ды, мы обеспечиваем стабиль­ность работы. С другой же сто­роны, продажи в одних товар­ных группах тянут за собой другие направления бизнеса.

А кто нам противостоит? Во-первых, специализирован­ные нижегородские компании. Но они, как правило, мелкие. К примеру, фирма, специали­зирующаяся на продаже и обслуживании ксероксов — это обычно 10-15 человек персо­нала, неразвитые коммерче­ские службы, соответственно, невозможность платить до­стойную зарплату сервисным специалистам, а в результате такая компания не интересна ни крупным потребителям, ни крупным поставщикам. И са­мое главное — у нее нет пер­спектив. Ведь если организа­ция ограничивает свою дея­тельность определенной тер­риторией, то неизбежно упи­рается в «потолок» при разви­тии бизнеса. Ты не можешь за­нимать все 100% рынка, в кон­курентной среде можно иметь 25-30% и не более того. Соот­ветственно, если ты хочешь расти, то должен расширять либо ассортимент продуктов, либо охват территории.

Во-вторых, наши конкурен­ты — это специализированные компании, работающие на фе­деральном уровне. Сильные игроки, и с ними тяжело бо­роться. Но их минус — сла­бые региональные структу­ры. Наше же преимущество в том, что мы местные, то есть находимся ближе к клиен­ту. И крупным партнерам мы предлагаем не конкурировать, а сотрудничать. «Майкро­софт» — огромная компания, «Алтэкс» — маленькая. Но мы как две шестеренки: большая и малая быстро крутятся, ес­ли их состыковать. Постави­ла «Майкрософт» перед на­ми задачу — обеспечить в об­ласти такие-то продажи. Обе­спечим. И вместе заработаем на этом. Сотрудничество при­носит свои плоды.

-Вы сказали, что формально «Алтэкс» сегодня являет­ся единой компанией, а ре­ально — группой...

- Да, у нас единая центра­лизованная компания, но ре­ально каждым направлением руководит человек, который принимает решения и несет ответственность. Это не но­минальные менеджеры, вынужденные бегать за каждой подсказкой к начальству. Они работают самостоятельно и, по сути, являются руководи­телями компаний. Перед каж­дым поставлена определенная цель, каждому выделены ре­сурсы, даны соответствующие полномочия, определены от­ветственность и мотивация. Все эти пункты прописыва­ются и «оцифровываются» в обязательном порядке.

Плюс к этому, мы стараем­ся поддерживать некий спор­тивный дух в компании. Биз­нес — занятие конкурентное. Мы боремся с нашими со­перниками на рынке, а вну­три компании подразделе­ния соревнуются друг с дру­гом. Их руководители любят похвастаться: «У меня эффек­тивность такая-то», «А у меня прирост за год 50%», «Зато у меня высочайшая выработка на одного сотрудника». Пом­ните, как раньше в советские времена проводились соцсо­ревнования? «Такая-то бри­гада сделала столько-то! Кто обгонит?» У нас тоже при­ветствуется внутренняя кон­куренция. «Ребята из роз­ничной сети в прошлом ме­сяце продали тысячу ком­пьютеров, а в другом отде­ле корпоративным клиентам было продано всего 400 еди­ниц. Надо нагнать». И под­разделения, конкурируя друг с другом, взаимообогащают­ся. Кто-то внедрил, предпо­ложим, новую систему опла­ты труда, другие руководите­ли изучают этот опыт и тира жируют. А задача высшего ру­ководства — сделать инфор­мационные потоки внутри компании прозрачными, для того чтобы сотрудники обме­нивались опытом и достиже­ниями. В этом заинтересова­ны все.

- А как выбираются новые направления?

- Все очень просто. Их приду­мывают наши сотрудники. Мы предлагаем автору идеи напи­сать бизнес-план. Не умеет — пусть учится. Потом он его за­щищает на уровне руководите­ля подразделения, затем на за­седании правления и совета ди­ректоров компании. Если план прошел защиту, его автор, как правило, становится менедже­ром проекта, потому что, по мо­ему убеждению, кто разработал бизнес-план, тот и должен его реализовать. Есть способности, получается работать не толь­
ко языком, будут и достойная оплата, и карьерный рост. Не получилось — извини.

Людей, способных разви­вать бизнес, на самом деле не так уж и много. Не всем да­но быть руководителями. Но благодаря такой системе в компании созданы хорошие карьерные возможности для всех сотрудников. И «Алтэкс» постоянно развивается.

- По каким критериям вы оцениваете работу менед­жеров?

- По разным. У каждого из них есть контракт, в котором оговариваются условия рабо­ты и те ключевые задачи, ко­торые перед ним поставлены. Они различные. Ведь если вы только что организовали ка­кой-то бизнес и поставили пе­ред менеджером задачу зара­ботать прибыль, ничего не вы­йдет. Невозможно получить прибыль в первый год суще­ствования компании. Нужно создать структуру, набрать людей, захватить рынок и т.д. А вот если компания через 3 года не зарабатывает при­быль, а менеджер объясняет, что «мы растем», тогда «изви­ни — подвинься».

- Почему вы приступили к изменению организационной структуры компании?

- При росте компании обе­спечение прозрачности эко­номики ее подразделений становится все дороже и до­роже. Поэтому, чтобы не вкла­дывать большие деньги в под­держание прозрачности и осуществление нормального анализа, мы решили снизить сложность управления.

Сейчас уже некоторые подразделения «Алтэкса», к примеру транспортные, вы­делены в самостоятельные бизнес-единицы. До конца года мы планируем создать управляющую компанию, куда будут выведены функ­ции финансового управле­ния и консолидации фи­нансовых потоков, управ­ления персоналом и кор­поративной информацион­ной системой, правового со­провождения и обеспечения экономической безопасно­сти. А все оперативные ре­шения будут отданы компа­ниям, выделенным из «Ал­тэкса» по видам рынков, на которых они работают. При этом мы сохраним вертикаль власти, но компании сами будут решать, что закупать, что продавать, какие маши­ны заказывать, как устанав­ливать цены, какую реклам­ную кампанию проводить и многое другое. Я уверен, что наша эффективность от это­го только повысится.

Валерий Брдун