В этом году Группе компаний «АЛТЭКС» исполнилось 15 лет, и на сегодняшний день  она является одним из лидеров регионального  рынка компьютерной и копировальной техники, а также информационных технологий документооборота. Ее генеральному директору Андрею Городнову – 36. Эта история успеха весьма поучительна – в  том числе и для тех, кто не собирается открывать свой собственный бизнес.

Мой собеседник не любит говорить о себе:

- Я всего лишь член команды. Пусть и с капитанской повязкой. И скажу честно: я горжусь тем, что я именно в этой команде. Возьмите любого из  наших 28 топ-менеджеров: каждый из них – чрезвычайно яркая личность. 

- Но ведь именно вы сформировали эту команду…

- Ну и что? Знаете, я не верю в то, что если во главе компании стоит какой-то вундеркинд, эту компанию создавший, то этого достаточно для успеха. Настоящий бизнес делается не главами компаний и не между компаниями, а людьми и между людьми. И так было всегда. Это как в футболе – одна звезда ничего не сделает. Звезд, во-первых, нужно несколько. А во-вторых, они должны понимать друг друга. Посмотрите на бразильцев – когда настоящие звезды демонстрируют настоящую командную игру, результат всегда один – победа.

Вот компания какая

- Создается впечатление, что вы предпочитаете употреблять слово «компания» в его первоначальном смысле: группа людей…

- А это потому, что я вижу: командный дух реально работает, приносит прибыль. Это огромный резерв. У нас трудится 720 человек, средний возраст которых составляет 32 года - очень динамичные люди. И мне это нравится. Как бывший профессиональный спортсмен, я ценю в людях дух соревновательности.

- Насколько я знаю, вы в свое время завоевали титул чемпиона мира по самбо.

- Было дело.

- Но ведь в вашем коллективе не все бывшие спортсмены. Как вы прививаете этот дух? Как удается увлекать людей?

- Просто одним из главных критериев при отборе сотрудника является его ответ на вопрос: тебе это интересно? А дальше – человек либо приживается, либо нет. Те, кто остается, составляют команду.

- Естественный отбор? Вы сознательно идете на ротацию кадров?

- Знаете, наши топ-менеджеры практически не меняются. Менеджеры второго звена – да, бывает. Если в компании нет конфликтов – это мертвая компания. При этом мы признаем за человеком право на ошибку, на усталость - предлагаем передохнуть или заняться чем-то другим. Но если кто-то решил успокоиться на достигнутом – пусть делает это в другом месте. Я считаю, что позиция «вот заработаем – и отойдем от дел» не присуща настоящим бизнесменам. Бизнес - как велосипед: пока крутишь педали – едешь. Остановился – упал. Но для этого нужно точно знать маршрут - где и куда поворачивать.

- Но ведь когда-то наступает момент, когда зарабатываешь столько денег, что продолжать работать уже вроде как и смысла не имеет…

- Скажу крамольную мысль: мы в нашей компании не считаем, что деньги – мерило счастья. Ну, купил ты дом, машину – дальше-то что? Настоящему предпринимателю жалко покупать на деньги, которые можно вложить во что-то дельное, дорогие и бесполезные игрушки. Вот почему многие миллионеры живут очень скромно - они получают гораздо большее удовольствие не от того, чтобы тратить деньги, а от того, чтобы с этими деньгами работать.

Этапы большого пути

- И сколько времени занял процесс постижения того, как с этими самыми деньгами работать?

- Вообще все эти пятнадцать лет можно условно разделить на три пятилетки. Первая пятилетка – это был поиск себя, метания от одного к другому. Хватались буквально за все - от производства телескопических удочек до поставки оборудования для автомобильной промышленности. Любопытно: я заметил, что бизнес развивается по тем же законам, что и человек. До восьмого класса включительно человек изучает все предметы, не зная, что из этого может пригодиться. В старших классах больше внимания уделяет тем, которые нужно знать при поступлении в вуз. В вузе специализация еще уже. А начав работать, он уже специализируется по-настоящему. Также и бизнес: Samsung, к примеру, начинал с продажи риса. IBM прошла от производства промышленного оборудования, через компьютеры к консалтингу. Если уж такие монстры постоянно в поиске, то что говорить о нас.

- А как это было у вас?

- У нас конец первого периода ознаменовался очень серьезным финансовым кризисом. И тогда мы поняли одно: нужны хорошие управленцы, а взять их негде (кстати, весь российский бизнес в свое время прошел через это). Вот почему вторая пятилетка была посвящена учебе, поиску оптимальной организационной структуры, упорядочивавшей соотношение всех направлений, которыми мы занимались на тот момент. Мы стали вкладывать достаточно серьезные средства в обучение сотрудников, обратились к помощи сторонних консультантов и были одной из первых российских компаний, включившихся в создание корпоративной информационной системы.

- И каков был итог второй пятилетки?

- Выход на уровень достаточно зрелой компании, руководство которой серьезно и ответственно воспринимает значение наличия двух факторов: команды профессионалов и управляющих технологий. Лишь сделав это, мы пришли к необходимости более серьезного выбора вида деятельности. Десятилетие корпорации праздновали сразу восемь компаний, но каждый понимал, что это в последний раз.

- Вы решили отказаться от диверсификации?

- Сильная диверсификация дает определенную устойчивость, но добиться настоящего успеха можно, лишь сконцентрировавшись на чем-то одном. Свою третью пятилетку мы посвятили фокусированию на наиболее эффективных видах бизнеса. С 2001 года это офисные товары, IT – техника и услуги. В результате с 2001 по 2006 мы в двадцать раз увеличили свой объем продаж.

Идеи, приносящие деньги

- Как пришла эта мысль?

- Очень просто. Ежедневно каждый из нас проводит восемь часов на работе - почти треть жизни. Люди тратят немалые деньги на обустройство своего рабочего места, так почему бы не помочь им в этом? Это как с еженедельным походом в супермаркет: вы предпочитаете «затариться» всем – и колбасой, и овощами, и стиральным порошком - сразу и в одном месте. Почему бы не использовать тот же принцип и в случае с офисными товарами и услугами? Но собрать все офисные товары и услуги «под одной крышей» - этого было еще не достаточно. Нужны были тенденции развития. Мы же ведь ничего принципиально нового не изобрели – просто взяли опыт ведущих международных компаний в этой области и попытались понять, как они работают. Ни для кого не секрет, что корпоративные заказчики нуждаются в услугах по обеспечению офиса «под ключ», или что сегодня розничные сети диктуют условия производителям. Весь вопрос в том, как это осуществить на практике.

- Примеры приведете?

- Каждая фирма тратит часть своего бюджета на обустройство и поддержание жизнедеятельности офиса. Конкурентное преимущество, лежащее на поверхности, заключалось в том, чтобы предложить либо больший объем товаров и услуг за те же деньги, либо прежний объем, но за меньшую цену. При этом клиент видит, что у нас и ассортимент шире, и качество лучше плюс экономия времени и нервов. Он входит во вкус и говорит: ребята, а может быть, вы мне не только коммуникации проведете, мебель поставите и оргтехнику подсоедините, но и перегородки смастерите - вообще займетесь ремонтом? Мы пробовали решать эту проблему при помощи субподряда, но ни одна строительная компания ни разу не сдала работу вовремя. Рыночная ниша была слишком очевидна, чтобы не воспользоваться ею: конкурентное преимущество заключалось в том, чтобы делать то же самое, что и строители, но вовремя. Так мы недавно открыли строительное подразделение. Оказалось, что это очень интересный и бизнес.

Человеческий маркетинг

- Трудно было завоевать корпоративный рынок? Кто первым откликнулся на ваше предложение?

- Как ни парадоксально, но это крупные компании, которые часто несправедливо обвиняют в неповоротливости: «ЛукОйл», «ГЖД», «ГАЗ». У «гулливеров» более масштабное мышление, что ли. Видимо, они устали от общения с подрядчиками, которые не в состоянии согласовать между собой множество деталей, например, где сверлить дырки и под какие провода. Руководители крупных корпораций предпочитают тратить время на более важные вещи, нежели на решение вопроса, почему в офисе нет ластиков. Им нравится то, что мы предлагаем единый проект обустройства офиса, в котором учтены все детали. А их реакция имеет эффект «снежного кома»: заказы растут.

- Ну а что малый и средний бизнес?

- Подтягиваются. Кстати, для них у нас тоже кое-что есть. Многим маленьким компаниям не по карману свой системный администратор, и каждая проблема с компьютером обычно отнимает у фирмы массу рабочего времени: пока найдут, кто это сделает, пока он приедет... Мы же предлагаем всего за 300 долларов встать на абонементное обслуживание, подразумевающее устранение проблемы всего за час. Вообще российский рынок все еще формируется. Это относится и к рынку IT-технологий, который переживает сейчас эволюционный этап, и к рынку труда, где наблюдается дефицит разных специалистов.

- Кстати, об IT-технологиях: вы ведь предпринимаете серьезные усилия в этом направлении и на рынке физических лиц…

- Вы имеете в виду сеть магазинов «Домашний компьютер»? Это действительно очень хороший проект. Вообще на розничном рынке мы осуществляем сейчас два серьезных проекта. Первый – это как раз «Домашний компьютер», насчитывающий уже десять магазинов, а второй – сеть универсамов канцтоваров «Скрепка». Кстати, совсем недавно «Скрепка» получила Национальную премию «Золотая Скрепка» в номинации «Лучшая розничная сеть региона Центральная и Северная Россия». А ведь еще вчера сама идея внедрения самообслуживания в этот сегмент рынка казалась бредовой: предсказывали, что будут воровать.

- Ну и как – воруют?

- А как же! Канцтовары обладают способностью стимулировать хватательный рефлекс, но и стоят они дешевле, чем те же продукты питания, поэтому в целом этот убыток вписывается в плановые рамки. Главное, что наше предположение о востребованности таких магазинов оправдалось.

- То же произошло и с розничной торговлей компьютерами?

- И компьютерными аксессуарами. Мы исследуем мировой опыт. На Западе давно наблюдается тенденция к активизации этого рыночного сегмента. В России пока не более 15 процентов семей имеют в доме компьютер, а хотят иметь многие. Но у большинства этих потребителей не очень много денег, и они не очень-то разбираются в компьютерах и не владеют этой терминологией. Вывод первый – для этой ценовой категории нужен широкий ассортимент. Вывод второй – им нужно предложить нормальное человеческое обслуживание, чтобы продавцы были бы способны ответить на все их вопросы на понятном языке. Мы серьезно вложились в обучение продавцов, и это принесло плоды.

Мир круглый

- Как вы считаете, период первоначального накопления капитала  в стране окончен? Капитализм наступил?

- Да я ведь не теоретик, а практик. Могу лишь сказать то, что вижу. А вижу я, что и из первых  руководителей предприятий, участвовавших в приватизации, мало кто остался в современном бизнесе. Произошла смена поколений, пришли люди лучше образованные, мыслящие творчески. Это еще не завершение эволюции, через 5-10 лет придут еще более профессиональные менеджеры.

- А как у этих людей обстоит дело с этикой?

- Мое отношение к деловой этике очень простое: я свято верю в то, что мир круглый, что создавать репутацию тяжело и долго, а потерять ее можно очень быстро и легко. Многие сделки мы иногда  проводим не ради денег, а ради репутации.

- Многие наши компании до сих пор не демонстрируют должного уважения к потребителю.

- Это вопрос не этики, а зрелости бизнеса. Открою вам секрет: мы не сразу стали придавать значения тому, что по утрам в наших кассах нет сдачи. Через это все проходят. Постепенно начинаешь понимать, что даже Закон о защите прав потребителей не предусматривает всего, что можно. Скажем, при поломке монитора покупателю приходится ждать, пока производитель пришлет новый. Мы же для этого предпочитаем иметь обменный фонд тех же мониторов. Говорят, что о хорошей услуге один клиент расскажет двум-трем знакомым, а о плохой – десяти. Тот, кто этого не понимает, будет вытеснен с рынка.

- Сейчас много говорится об эффективности протестантской этики. Ваше отношение?

- Пресловутый дух протестантизма... Это всего лишь гипотеза. Наша история до революции демонстрирует, что никто не мешал нам работать, будучи православными. Законы экономики одинаковы для всех - и для американцев, и для китайцев, и для русских.

- А как же национальные особенности?

- А я против них ничего не имею. Более того, считаю, что у России, которая постоянно генерирует таланты, которыми снабжает полмира, есть свой путь – научиться создавать этим талантам условия дома, что вкупе с нашими сырьевыми ресурсами может сделать нас лидерами мировой экономики. Ведь у нас традиционно очень сильные технологии. Кстати, в последнее время в Нижнем появляется все больше компаний, которые предлагают уникальные технологии, востребованные на международном рынке.

Секрет фирмы

- Вы считаете, что оказываете влияние на формирование рынка?

- Нет, мы не претендуем на создание стандартов, воспитание вкусов потребителя. В то же время мы не являемся сторонниками только клиентоориентированной стратегии – нет тех, кто добился бы в этом настоящего успеха: бывало, что мы отказывались «лечь» под клиента, когда от нас требовали очевидной глупости. Я против унифицированного подхода. Недавно узнал: ни одна нобелевская премия в последнее время не была вручена за открытие, сделанное в рамках лишь одной области знаний. Сегодня новые идеи рождаются на стыке разных дисциплин, разных отраслей. То же и в бизнесе. К примеру, нельзя в своем деле руководствоваться только смелостью или только трезвым расчетом - ни то, ни другое «в чистом виде» не приводит к успеху. Такой же подход я исповедую и в генерировании идей.

- Вы сравнивали свою компанию с велосипедом. Если жизнь, экономическая реальность сложится так, что придется круто повернуть в другую сторону, вы будете готовы к этому?

- Мы к этому всегда готовы. Секрет успеха заключается в гибкости, в миксте разных подходов. Кроме того, один и тот же подход может быть интерпретирован по-разному. Это как кулинарная книга - одна для всех, а получается у каждого что-то свое. Не существует универсальных, единых для всех стратегий. Вот смотрите: в футболе есть правила игры – одни для всех. А количество комбинаций огромное. То же и в бизнесе. Разве не так?

Александр Благов